Предпосылки и ценности ОР

Различные предпосылки и ценности лежат в базе концепции организационного развития. Они относятся к людям как индивидам, людям как фаворитам и членам групп, людям как членам организации.

ЛЮДИ КАК Индивиды. Считается, что люди стремятся к личному росту в соц плане и ублажению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют Предпосылки и ценности ОР. Френч и Белл говорят: «Большинство людей желает достигнуть большего, чем то, на что они способны». 2-ая предпосылка говорит:

«большинство людей желают сделать, и в состоянии сделать, еще больший вклад в достижение организационных целей, чем позволяют условия большинства организаций. Неограниченное количество конструктивной энергии может быть освобождено, если это признают в организациях; к Предпосылки и ценности ОР примеру, методом воззвания к подчиненным за предложениями и реализацией этих предложений. Но нередко члены организации на собственном опыте убеждаются — то, что они воспринимают как конструктивные усилия, может быть обречено на провал, так как эти усилия не вознаграждаются и даже могут повлечь за собой наказание. К примеру, пробы Предпосылки и ценности ОР решить какие-либо задачи меж 2-мя отделами на уровне горизонтальных связей могут быть пресечены из-за приверженности некоему принципу цепи команд».

ЛЮДИ В ГРУППАХ И ЛИДЕРСТВО. Одна из предпосылок состоит в том, что рабочая группа и ее доминирующая соц система, в особенности на неформальном уровне, очень оказывают влияние на Предпосылки и ценности ОР удовлетворенность и компетентность ее членов. Другая предпосылка заключается в том, что подавленные нехорошие дела и чувства членов рабочей группы могут негативно оказывать влияние на решение заморочек, личный рост и удовлетворенность работой. Подразумевается также, «что уровень доверия, поддержки и сотрудничества существенно ниже в большинстве групп и организаций, чем это нужно либо желательно Предпосылки и ценности ОР». Люди, как подразумевается, желают принадлежать к какому-то типу группы и вести взаимодействие с ее членами. В конце концов, считается, что фаворит группы не может делать все задачки и функции, которые были описаны при рассмотрении групповой динамики. В итоге, члены группы должны играть некие из этих ролей и помогать Предпосылки и ценности ОР друг дружке при действенном лидерстве и слаженном поведении группы.

ЛЮДИ И ОРГАНИЗАЦИИ. Считается, что дела и поведение людей в организации находятся под сильным воздействием стиля лидерства и климата на высших уровнях управления. Френч и Белл пишут по этому поводу так: «Обстановка доверия, поддержки, открытости и коллективной работы Предпосылки и ценности ОР имеет тенденцию влиять на стиль управляющих, находящихся на более низких ступенях иерархии, и отражаться на их подчиненных. С другой стороны, обстановка недоверия, политической (с позиций власти и воздействия в организации — Прим. научн. ред.) внутренней борьбы, настороженности и отсутствия склонности к сотрудничеству имеет тенденцию распространяться как ввысь, так и Предпосылки и ценности ОР вниз, и повлиять на дела и взаимодействия на всех этих уровнях».

И последняя предпосылка состоит в том, что силовое разрешение конфликта, к примеру, победа одной стороны и поражение другой, в конечном счете, не является подходящей для решения организационных заморочек. Не считая того, для воплощения перемен в культуре и людях требуется долгое время Предпосылки и ценности ОР. В конце концов, конфигурации в функционировании организации, «возникающие в итоге усилий по организационному развитию, требуют нужной поддержки со стороны соответственных перемен в подсистемах оценки, вознаграждения, увеличения квалификации, подбора кадров, постановки задач и коммуникаций — короче говоря, во всей системе человечьих ресурсов».

Роль в ОР

Понятием «участие в ОР Предпосылки и ценности ОР» либо вторжение, интервенция в компанию, обозначаются разные плановые мероприятия, в каких учавствует организация, подразделение либо производственная группа во время программки ОР. Согласно Френчу и Беллу, «эти мероприятия созданы для совершенствования функционирования организации методом предоставления членам организации способности лучше управлять культурой их группы и организации» , Эти мероприятия могут планироваться при помощи Предпосылки и ценности ОР консультанта либо предлагаться самими членами организации, получившими определенную подготовку в этой области либо принимавшими ранее роль в программках ОР. Часть бессчетных видов роли в ОР приведена ниже.

1. Диагностические меры включают сбор инфы о состоянии организации либо подразделений с помощью интервью, вопросников, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами организации и других Предпосылки и ценности ОР способов.

2. Меры по использованию результатов обследования включают передачу инфы, приобретенной в итоге исследовательских мер, членам организации и разработку планов действий на базе этой инфы. Описание мер по использованию результатов обследования дается в примере 18.2.

3. Меры по обучению и увеличению квалификации созданы для улучшения и увеличения квалификации, способностей и уровня Предпосылки и ценности ОР познаний индивидуумов. Эти меры могут относиться к техническим и исполнительским вопросам либо к межличностным и соц дилеммам.

4. Меры по изменению техноструктуры либо структуры созданы для усовершенствования организационной структуры либо процедур выполнения заданий. Они могут включать план и практическое воплощение модернизации действующей организационной структуры, модификацию схемы работы и применение способа управления по целям Предпосылки и ценности ОР.

5. Консультирование по групповым процессам создано для того, чтоб посодействовать членам организации более точно принимать и оценивать действия в их организации либо подразделении и действовать подходящим образом. «Основное внимание уделяется коммуникации, роли фаворита и члена группы, решению заморочек и принятию решений, групповым нормам и развитию группы, лидерству и полномочиям, также Предпосылки и ценности ОР сотрудничеству и конкуренции меж группами. Значение придается также тому, как диагностировать и развивать нужную квалификацию, чтоб отлично управлять этими процессами».

6. Меры по формированию групп созданы для увеличения эффективности в рабочих группах. «Они могут относиться к вопросам, связанным с задачками, к примеру, методу выполнения работы, нужной квалификации Предпосылки и ценности ОР для выполнения заданий, выделением ресурсов для выполнения заданий; там, где все это может быть связано с нравом и качеством отношений меж членами группы либо меж членами группы и ее лидером».

7. Меры по межгрупповому взаимодействию подобны мерам по формированию групп, но предназначаются они для увеличения эффективности взаимодействия меж взаимозависимыми рабочими группами Предпосылки и ценности ОР, к примеру, меж сбытовым и производственным отделами либо меж администрацией и медиками поликлиники. Чтоб усилия по ОР были успешными, нужен ряд критерий.

1. Люди, занимающие главные посты в организации, должны учавствовать в проведении начальных исследовательских мер. Они также должны обдумывать необходимость использования положений наук о поведении при решении данных Предпосылки и ценности ОР заморочек.

2. Следует привлечь консультанта по вопросам людского поведения к началу работы по программке ОР. Руководители и другие члены организации должны получить подобающую подготовку, чтоб продолжить и поддержать работу по ОР.

3. Руководители более высочайшего уровня, чем тот, где осуществляется программка ОР, должны поддерживать эту деятельность и участвовать в ней. К примеру Предпосылки и ценности ОР, если управляющий отдела сбыта и торговые агенты являются объектом реализации мер по ОР, то вице-президент по вопросам маркетинга должен до некой степени способствовать работе по ОР либо принимать в ней роль.

4. Участники должны достигнуть осознания того, что из себя представляет ОР, в какой мере составляющие ОР подобны многим предшествующим управленческим Предпосылки и ценности ОР мерам, с которыми они, может быть, сталкивались, и как они посодействуют участникам достигнуть резвого фуррора в программке ОР.

5. Следует использовать модель исследовательских работ действием: диагностирование состояния организации либо подразделения, предоставление собранной инфы их членам, составление планов действий на базе этой инфы, за чем должен последовать последующий Предпосылки и ценности ОР диагноз.

6. Рабочие группы должны учавствовать вровень с управляющим группы.

7. В ОР должны учавствовать сотрудники отдела кадров и отдела по вопросам трудовых отношений, по мере надобности, чтоб поддержать усилия по ОР, следует поменять политику и практику работы с кадрами. Как говорят Френч и Белл: «То, что делается в программке ОР, должно быть совместимо Предпосылки и ценности ОР с тем, что делается в отношении подбора кадров, продвижения по службе, регулирования оплаты труда, оценки труда и других формальных качеств человечьих и соц систем».

8. Управление процессом ОР должно осуществляться отлично, его результаты должны получать нужную оценку. Эти результаты послужат начальными данными для планирования грядущего роли в Предпосылки и ценности ОР деятельности по ОР.

ЭФФЕКТИВНА ЛИ Программка ОР? Так как большая часть деятельности по ОР является длительной по собственной природе, ее тяжело оценить беспристрастно. Со временем может произойти много других перемен, которые не входят в мероприятия по ОР. Все таки они могут оказывать существенное воздействие на эффективность организации. К этим Предпосылки и ценности ОР факторам относятся перемены в экономике, конкурентность и новенькая разработка, внедренная в организации. Один всесторонний обзор исследовательских работ действенности организационного развития показал положительные результаты в отношении издержек 50% времени на ОР для таких причин, как прибыль, издержки, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией меж сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство Предпосылки и ценности ОР и принятие решений. В целом, было найдено, что этим исследованиям недостает надежной методики и методов исследовательских работ. Очередной анализ 65 исследовательских работ программ ОР показал, что ни один способ воплощения перемен не может накрепко работать во всех ситуациях. Следствием этого является последующий вывод: к ОР следует применить ситуационный подход. Нет Предпосылки и ценности ОР единственного и лучшего метода систематически увеличивать эффективность организации средством мер по ОР. Как представляется, есть основания ждать, что практики и исследователи ОР сделают выводы из неких собственных прошедших ошибок и повысят эффективность мер по ОР в дальнейшем

ПРИМЕР 18.2.

Организационный диагноз конторы. «Эбаско Сервисиз»

Когда прошлый доктор Гарвардского Предпосылки и ценности ОР института Гарри Левинсон, общепризнанный гуру поведенческойнауки для бизнеса, в первый раз опубликовал собственный «Организационный диагноз» в 1972 г., это напоминало падение большого камня в пруд. Книжка — которая утверждала, что руководящие работники должны обширно, с позиций самоанализа разглядеть историю и цели собственных компаний, чтоб принимать грамотные управленческие решения — вызвала волны дискуссий в управленческих Предпосылки и ценности ОР и академических кругах. Потом так же в один момент дискуссия будто бы погибла. Но одна из этих волн достигнула «Эбаско Сервисиз», издавна имеющейся компании по строительству электрических станций, — первой конторы, где была изготовлена попытка провеет организационный диагноз. Под эгидой Эндрю О. Манзини, директора по вопросам планирования и совершенствования рабочей силы Предпосылки и ценности ОР, в «Эбаско» за последний год провели насыщенное интервьюирование 300 управляющих, каждое интервью продолжалось более 90 минут, для выяснения их представлений о том, чем была компания «Эбаско», какого типа компанией она является на данный момент и в каком направлении движется. Итоговый отчет представлял собой объемистый том — 515 страничек анализа данных и 130 страничек выводов Предпосылки и ценности ОР и советы — содержание которого управление «Эбаско» все еще пробует переварить. Но отчет посодействовал раздуть некие тлевшие под спудом идеи относительно планирования рабочей силы на «Эбаско» и резче обозначить свой образ компании. Невзирая на финансовую устойчивость, «Эбаско» испытывает ряд суровых заморочек, связанных с управлением и престижем марки Предпосылки и ценности ОР компании, — что является в главном следствием ее статуса нескончаемого приемыша какой-либо компании. Начальный родитель «Эбаско», компания «Электрик Бонд энд Шэар компани» была сотворена в 1905 г. как филиал «Дженерал Электрик». В 1925 г. «Эбаско» обрела независимость, но в 1969 г. ее купила компания «Буаз Кэскэйд». Когда сначала 70-х годов «Бойз» переживала трудные времена, она Предпосылки и ценности ОР избавилась от «Эбаско», которую скоро заполучила компания «Хэллибертон». Позже министерство юстиции принудило «Хэллибертон» попрощаться с «Эбаско», и в августе 1976 г. компания по строительству электрических станций отыскала собственного теперешнего владельца — корпорацию «Энсерч», диверсифицированную фирму по производству электроэнергии.

Кое-где посреди кого этого пути, в 1969 г. «Эбаско» начала опыты с Предпосылки и ценности ОР матричной структурой управления, системой, при которой технические сотрудники — опора 4 с половиной тысячного производственного персонала «Эбаско» — несли ответственность за выпуск изделий в рамках утвержденных смет и сразу за их хорошее техническое выполнение. Но это сделало новые управленческие препядствия. Иерархические полосы возможностей нередко становились размытыми. К примеру, управляющий конструкторского бюро Предпосылки и ценности ОР, привыкший выбирать оборудование, которое работает лучше с инженерной точки зрения, сейчас был должен столько же внимания уделять дилеммам выполнения сметы управляющим проекта.

«Внезапно от этих людей потребовалось не только лишь делать свои узкопрофессиональные обязанности, да и относиться ко всему, что они делают, исходя из убеждений всего проекта, над которым Предпосылки и ценности ОР работают», — разъясняет Джон А. Скарола, президент и главный админ компании «Эбаско». — «Нам вправду потребовалось более точное определение того, как взаимосвязаны разные функции руководителей».

Ухудшило препядствия «Эбаско» и то, что компания, гордившаяся своим ведущим положением в области строительства электрических станций, нашла: соперники все почаще перехватывают у нее прибыльные проекты Предпосылки и ценности ОР, большей частью из-за нежелания фактически подойти к оценке издержек. «Мы всегда считали себя «кадиллаком» энергетического строительства, — отмечает один из административных работников «Эбаско». — Но некие из наших клиентов предпочитают «шевроле», а не «кадиллак». Организационный диагноз был нужен, так как нам потребовалось осознать, как мы воспринимаем сами себя, до того Предпосылки и ценности ОР как мы смогли бы установить соответствующий баланс меж качеством и прибыльностью».

Управление «Эбаско» убеждено, что внутрифирменные интервью вывели компанию на верный путь: к решению этих глубоко укорененных заморочек. Скароле перебежал на должность главы компании с поста исполнительного вице-президента по производству именно в этот момент, когда был получен данный отчет. Это Предпосылки и ценности ОР сходу открыло глаза на некие чувствительные моменты, чего, как признается сам Скарола, он ранее не замечал. «Когда приходится говорить с таким обилием людей, — гласит он, — вы видите, что некие задачи разрешимы».

Не считая всего остального, Скарола отмечает, что исследование показало обширно всераспространенные беспокойство и неуверенность относительно комплектования штатов и Предпосылки и ценности ОР грядущего отдельных служащих. Это принудило компанию ускорить разработку находившихся в зачаточном состоянии планов прогнозирования будущих потребностей в рабочей силе и определения того, как согласно этой схеме, может быть распределен имеющийся персонал. В «Эбаско» начали также увязывать оценки результатов личной работы с чертами определенной работы, а не с более общими Предпосылки и ценности ОР эталонами оценки результатов, которые могут не иметь значения для задач определенных типов. Не считая того, тут сейчас проводятся «оценки возможных возможностей», которые очерчивают предсказуемую карьеру сотрудника. Обследование также вскрыло существенное непонимание смысла матричного управления и стратегического планирования, потому «Эбаско» начала почаще проводить занятия по увеличению квалификации и Предпосылки и ценности ОР ориентации, чтоб сотрудники ощущали себя увереннее в отношении этих способов. «Мы в конце концов признали, что наши сотрудники должны получить более полное осознание того, какие взаимодействия от их ожидаются», — разъясняет Скарола.

Такое осознание просит полного познания целей компании, и конкретно в теории Левинсона утверждается, что цели могут быть установлены исключительно Предпосылки и ценности ОР в том случае, когда у компании есть чувство собственной своей истории — того, что, по его воззрению, имеется у немногих компаний. «Если быуних это было, — заявляет он, — они не воспринимали бы тех решений, которые приняли». Для иллюстрации этого он приводит пример розничной компании, которая всегда воспользовалась репутацией только добросовестной компании, но директора Предпосылки и ценности ОР ее магазинов начали завлекать покупателей в магазин обещанием скидки на продукты, которые по сути не уценивались. «Этого не случилось бы, — утверждает он, — если б они числились с долговременной традицией добросовестного обслуживания в этой компании».

Во внедрении к отчету «Эбаско» Манзини и его сотрудники, за—мающиеся планированием рабочей Предпосылки и ценности ОР силы, следуют за Левинсоном, обращая повышенное внимание iia анализ взглядов служащих на свою компанию. «Восприятие людей является для их реальностью и их деяния будут направляться соответственно этому, — говорится в нем. — Если достаточное количество людей ощущает одно и то же в отношении определенных вопросов, заморочек и событий, такие чувства в общем случае Предпосылки и ценности ОР свидетельствуют о том, что в реальности происходит».

Рекомендованный Левинсоном вопросник, который Манзини принял практически дословно, предназначен для выявления таких эмоций. При обследовании управляющих спрашивают, как «Эбаско» «стала таковой, какая она есть сейчас», «подходящее ли это место для выполнения вашей работы», «каковы главные правила, которым тут все Предпосылки и ценности ОР должны подчиняться», и на что «Эбаско» «больше всего желала бы равняться». Интервьюирующие также просили управляющих «представить «Эбаско» как личность и обрисовать эту личность». Скарола выделяет один вопрос, который, может быть, просто открыл бы ящик Пандоры: «Предположим, «Эбаско» должна была закончить делать что-то из того» что делает на данный Предпосылки и ценности ОР момент, — что не следовало бы поменять?»

В реальности, и Скарола и другие админы высшего звена говорят, что, хотя в отношении «Эбаско» руководителями высказывались никак не только лишь общие славословия, ответы были быстрее обескураживающими,чем отрицательными. К примеру, Бенджамин Э. Тензер, директор по вопросам разработки материалов и гарантии свойства, докладывает, что он был Предпосылки и ценности ОР «удивлен, как несведущи сотрудники в денежных вопросах «Эбаско» и как эгоцентричны бывают люди, когда дело касается качеств их своей работы в компании». Но он добавляет: «Я был приятно удивлен уверенностью в том, что компания в целом лучше, чем хоть какой из ее служащих. Это было похоже Предпосылки и ценности ОР на чью-то поговорку «Президент смердит, Конгресс смердит, но Америка — величавая страна». Интерес Тензера в особенности приятен для Манзини, так как Тензер был одним из 23 служащих, которых он выделил сначала проекта, как имеющих, по его воззрению, особенное значение для его фуррора. Чтоб приготовить путь для проведения организационного диагноза, Манзини Предпосылки и ценности ОР провел анализ новейшей власти с целью поиска тех людей, которые числятся лицами, принимающими главные решения в «Эбаско». Беря во внимание политическую динамику, характерную большинству больших компаний, схожий вводный анализ, может быть, оказался более смелым предприятием, чем само исследование. «Мы просто прогуливались и опрашивали служащих, кто, по их воззрению, обладает тут властью, — гласит Предпосылки и ценности ОР Манзини. — Потом мы спрашивали этих людей: как по вашему — вы обладаете властью?»

Данная процедура выявила 23 человека, которых Манзини именует «критической массой», — управляющих, владеющих властью, которые могли выполнить либо же развалить проект проведения диагноза. Но Манзини пошел далее: для обеспечения их поддержки основной работе он провел для Предпосылки и ценности ОР их лаконичный курс организационного диагноза и взял в ассистенты в качестве опрашивающих.

Невзирая на объем и продолжительность, проект оказался относительно дешевым. Манзини оценивает общие издержки, включая время, затраченное на управление, в 74 тыс. долл. Томная и однообразная работа по реализации проекта чуть ли не приостановила его на полпути. Более 40 тыс Предпосылки и ценности ОР. каталожных карточек было заполнено данными, кропотливо избранными с магнитофонных лент, на которых записывались интервью. «Мы мучались от информационной перегрузки, — вспоминает Манзини. — От начала до конца проекта прошел практически год, но только малая толика сих пор была затрачена на сами интервью».

Все таки практически все участвовавшие руководители согласны в том, что диагноз Предпосылки и ценности ОР не только лишь посодействовал выявить препядствия компании, но также изменил их свой стиль и концепции управления. «Я обращаю больше внимания на передачу информации», — замечает Джон Л. Лепорати, вице-президент компании «Энвайросфэар», принадлежащей «Эбаско». «Это принуждает нас сосредоточиться на неких главных дилеммах — к примеру, противоречии меж увеличением свойства и понижением Предпосылки и ценности ОР затрат», — добавляет Джо Р. Креспо, президент компании «Бизнес Консалтинг», входящей в фирму «Эбаско». И Тендер отмечает: «Я вызнал, сколь разные взоры могут иметь люди по вопросам личного характеристики, — это для меня потрясение, так как я всегда имел склонность к педантичности».

Но для Мавзиви большим достижением проекта является ликвидация коммуникационных Предпосылки и ценности ОР барьеров меж инженерами-руководителями и их сотрудниками. «Теперь легче направить внимание управляющих компания на вопросы, которыми они обычно не занимаются, — заключает он, — так как мы обучили людей с техническим образованием расслабленно управляться с психическими трудностями».

Источник: Business Week, January 15,1979, pp. 60 — 61.

Природа стресса

В данной главе дискуссировался ряд способов управления Предпосылки и ценности ОР человечьими ресурсами. Используя их соответствующим образом, управление может увеличивать как благосостояние собственных служащих, так и производительность организации. Но даже в более прогрессивной и отлично управляемой организации есть ситуации и свойства работы, которые негативно действуют на людей и вызывают в их чувство стресса. Лишний стресс возможно окажется в высшей степени разрушительным для Предпосылки и ценности ОР индивида, а, как следует, для организации. Таким макаром, это — очередной фактор, который должен осознавать чуткий управляющий и научиться нейтрализовать его для обеспечения полной эффективности.

Что такое стресс

Стресс — обыденное и нередко встречающееся явление. Мы все периодически испытываем его — может быть, как чувство пустоты в глубине желудка, когда вы Предпосылки и ценности ОР встаете, представляясь в классе, либо как завышенную раздражительность, либо бессонницу во время экзаменационной сессии. Малозначительные стрессы неминуемы и безобидны. Конкретно лишний стресс делает задачи для индивидуумов и организаций. Как отмечает доктор Карл Альбрехт, создатель книжки «Стресс и менеджер»: «Стресс — это естественная часть людского существования... Мы должны научиться различать допустимую степень стресса Предпосылки и ценности ОР и очень большой стресс... нулевой стресс невозможен».

Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психическим либо физиологическим напряжением (рис. 18.6.). Исследования демонстрируют, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердечко. Психические проявления включают раздражительность, утрату аппетита Предпосылки и ценности ОР, депрессию и пониженный энтузиазм к межличным и сексапильным отношениям.

Снижая эффективность и благополучие индивида, лишний стресс недешево обходится организациям. Как утверждает доктор Альбрехт: «Теперь ясно, что многие препядствия служащих, которые отражаются на деньгах и результатах работы, так же как и на здоровье и благополучии служащих, коренятся в психическом Предпосылки и ценности ОР стрессе. Стресс прямо и косвенно наращивает издержки на ведение дела и понижает качество трудовой жизни для огромного числа американских трудящихся».

Предпосылки стресса

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, либо событиями личной жизни индивида.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ Причины. Обширно всераспространенной, понятной предпосылкой стресса в организациях является перегрузка либо Предпосылки и ценности ОР напротив очень малая рабочая нагрузка, — задание, которое следует окончить за определенный период времени. По словам доктора Альбрехта: «Работнику просто поручили чрезвычайное количество заданий либо безосновательный уровень выпуска продукции на данный период времени. В данном случае обычно появляется беспокойство, фрустрация, также чувство безнадежности и вещественных утрат. Но недогрузка может вызвать вточности такие Предпосылки и ценности ОР же чувства. Работник, не получающий работы, соответственной его способностям, обычно ощущает фрустрацию, беспокойство относительно собственной ценности и положения в социальной системе организации и чувствует себя очевидно невознагражденным».

Вторым фактором является конфликт ролей. Конфликт ролей появляется, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Торговец может получить указание немедля Предпосылки и ценности ОР реагировать на просьбы клиентов, но, когда его лицезреют разговаривающим с клиентом, то молвят, чтоб он не забывал заполнять полки продуктом. Конфликт ролей может также произойти в итоге нарушения принципа единоначалия. Два управляющего в служебной иерархии могут дать работнику противоречивые задания. К примеру, директор завода может востребовать от начальника цеха очень прирастить Предпосылки и ценности ОР выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля просит соблюдения эталонов свойства. Конфликт ролей может показаться также в итоге различий меж нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивид может ощутить напряжение и беспокойство, так как желает быть принятым группой, с одной стороны Предпосылки и ценности ОР, и соблюдать требования управления — с другой.

3-ий фактор — это неопределенность ролей. Неопределенность ролей появляется, когда работник не уверен в том, что от него ждут. В отличие от конфликта ролей, тут требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Люди обязаны иметь правильное представление об ожиданиях управления — что они должны Предпосылки и ценности ОР делать, как они должны это делать и как их после чего будут оценивать.

4-ый фактор — неинтересная работа. Обследование 2000 рабочих-мужчин 23 профессий показало, что индивиды, имеющие более увлекательную работу, проявляют меньше беспокойства и наименее подвержены физическим недомоганиям, чем специализирующиеся неинтересной работой. Но, как было показано дальше, взоры на понятие Предпосылки и ценности ОР «интересная» работа у людей различаются: то, что кажется увлекательным либо кислым для 1-го, совершенно ив непременно будет любопытно другим.

Рис. 18.6. Модель стрессовой реакции.

В дополнение к этим факторам стресс может появиться в итоге нехороших физических критерий, к примеру, отклонений в температуре помещения, отвратительного освещения либо лишнего шума. Исследования также проявили Предпосылки и ценности ОР, что некорректные соотношения меж возможностями и ответственностью, нехорошие каналы обмена информацией в организации и безосновательные требования друг к другу тоже могут вызвать стресс.

ЛИЧНОСТНЫЕ Причины. Работа представляет собой основной нюанс жизни большинства людей, но, непременно, каждый участвует в почти всех видах деятельности, не связанной с организацией. Эти личные действия Предпосылки и ценности ОР также будут возможной предпосылкой стресса, что может привести к пониженным результатам работы. В табл. 18.3. представлена шкала, где отмечено относительное значение стресса, вызванного обширно всераспространенными актуальными событиями. Томас Холмс и Ричард Раз, разработавшие эту шкалу, сделали вывод, что люди, набравшие более 300 баллов, практически 80% находятся под риском испытать лишний Предпосылки и ценности ОР физиологический либо психический стресс. Необходимо подчеркнуть, что положительные актуальные действия, к примеру, увеличение по службе либо существенное повышение дохода, также могут вызвать такойжеили даже больший стресс, как и отрицательные.


prednaznachennogo-k-ustanovke.html
prednovogodnyaya-skazka-na-rodine-santa-klausa-v-rovaniemi.html
predohraniteli-montazhnogo-koroba-salona-lada-priora.html